近年來，由于中西部地區(qū)迅速崛起及人才結(jié)構(gòu)性失衡，“用工荒”尤其是“技工荒”已成為沿海發(fā)達地區(qū)普遍面臨的一道難題。三門縣的浙江巨力電機成套設(shè)備有限公司一度也是如此，積壓的訂單量曾高達8000萬元，不僅影響短期效益，更有損企業(yè)市場信譽。總經(jīng)理章日平將其形容為公司的“阿基里斯之踵”：“我們的產(chǎn)品在市場上很走俏，訂單多，但卻找不到合適的人做�！�
然而，今年以來，該企業(yè)用內(nèi)外“兩手”巧解用工難題，全年工業(yè)產(chǎn)值有望突破1億元，預(yù)計同比增長30%以上。
對內(nèi)：捆綁考核提效率
7月19日下午，室外氣溫居高不下，“巨力電機”裝配車間里依然緊張有序。上海一家法資企業(yè)的幾位負責人，正上門對“巨力電機”生產(chǎn)的汽車雨刮電機轉(zhuǎn)子生產(chǎn)線設(shè)備作出廠前的技術(shù)指標測試。
“從客戶測試到訂單交付，原先起碼需要1個星期左右時間，但現(xiàn)在只需兩三天就可以了�！闭氯掌浇榻B，生產(chǎn)效率的提高，很大程度上得益于公司推出的捆綁考核辦法�！拔覀円郧皩T工考核也實行定人定崗，但實際很多工作不是一個部門或一個人的事，難免出現(xiàn)扯皮或推卸責任的現(xiàn)象，從而影響生產(chǎn)效率。”
所謂捆綁考核，就是打破分部門、分人員的考核模式，對各部門及全體員工統(tǒng)一實行以定產(chǎn)值、定時序、定標準為內(nèi)容的考核辦法。
章日平解釋道，企業(yè)首先根據(jù)實際情況測算出一個合理的月平均產(chǎn)值，將此作為考核的主要衡量指標，考核期一般為一個季度。一旦公司的月平均產(chǎn)值在考核期內(nèi)沒有達到這個數(shù)目，對于副總以上管理人員，扣除考核獎金30%；對于一線工人及中層干部，扣除20%。而如果超過這個數(shù)目，對于副總以上管理人員，根據(jù)產(chǎn)值實現(xiàn)情況分別加5%至30%；對于一線工人及中層干部，分別加5%至20%。
一石激起千層浪。新的薪酬體系剛推出時，在公司上下引起強烈反響，甚至有部分員工由于不適應(yīng)而鬧辭職。但實施一段時間下來，效果顯而易見，公司產(chǎn)值同比大幅上升，員工獎金普遍上漲10%。截至目前，沒有一名員工辭職�！斑@種薪酬體系的建立，大大增強了部門間協(xié)調(diào)配合意識，使許多員工完成了從‘單兵意識’到‘群狼意識’的轉(zhuǎn)變�！闭氯掌秸f。
對外：合作辦班育技工
招工！招工�。≌泄ぃ。�！
隨著“用工荒”日益嚴重，眼下許多中小企業(yè)紛紛“走出去”招工�！熬蘖﹄姍C”一改往年做法，今年以來沒有在外省組織一次招聘活動，但外地人才卻不斷涌入。
問其“秘訣”，章日平透露，由于對一線員工的技能要求十分高，常規(guī)招聘的效率往往很低，公司便與湖北等人力資源大省的職業(yè)技術(shù)學(xué)校合作辦班，在當?shù)亟ⅰ熬蘖Π唷保赓M向校方提供各種教學(xué)設(shè)備和學(xué)生實習(xí)基地，校方定向為公司培養(yǎng)人才。“如此，學(xué)校節(jié)省了教學(xué)經(jīng)費，公司有了大量可用的專業(yè)對口人才。我們將這種模式稱之為‘養(yǎng)人’�！�
對于新進員工，公司實行“師徒結(jié)對”，安排每位技術(shù)能手結(jié)對幫扶2至3名徒弟。人力資源部則于每個月月初組織師徒雙方進行雙向評定，由師傅和徒弟互相評價對方上個月的表現(xiàn)，并將評價結(jié)果作為年終考核的一個重要依據(jù)。
從“招人”到“養(yǎng)人”，這種人才招聘理念的轉(zhuǎn)變，給“巨力電機”帶來了顯著變化。目前，該公司已在外省建立2個“巨力班”。今年以來，通過合作辦班先后引入100多名員工，且全部具有相應(yīng)的技術(shù)基礎(chǔ)，而最終留在公司的達90%以上。
來自湖北的小王就是畢業(yè)于“巨力班”的一位員工，今年3月份進入公司以來，在師傅帶領(lǐng)下，他很快就掌握了一些關(guān)鍵生產(chǎn)設(shè)備的操作技能�！霸趯W(xué)校就接觸了公司許多生產(chǎn)設(shè)備，現(xiàn)在又有師傅帶著，上手自然快。”