宏觀管理的第三個手段就是集團要不斷地進行變革與整合地推進。集團運作一段時間，上有政策，下有對策，還有其它中小股東內(nèi)部人就把你的政策吃透了，形成一套自有的對抗體系，所以集團要過兩三年、三四年，要把整個管控體系再優(yōu)化一遍，令下面又摸不著了。按照《食神》里面周星弛著名的臺詞，如果那么輕易地被你們猜透，我還混個屁啊。
投控型集團對子公司管控體系的變革與整合可以從幾個方面進行考慮。
第一，集團必須不斷地推動子公司變革，去除生產(chǎn)關(guān)系對生產(chǎn)力的束縛（一是產(chǎn)業(yè)模塊分配不當(dāng)，二是公司產(chǎn)業(yè)模塊設(shè)置不當(dāng)，三是公司里面產(chǎn)品和服務(wù)設(shè)置不當(dāng)），去除內(nèi)部交易對生產(chǎn)力的束縛，去除各個子公司的產(chǎn)業(yè)分布不均，產(chǎn)業(yè)配置不到位，導(dǎo)致的不均。
第二，任何一個集團類企業(yè)采取相對固定架構(gòu)運作一段時間以后，這個架構(gòu)里面的很多漏洞、缺陷就會被子公司熟知，子公司在所有的運作通道當(dāng)中會自然而然的走壓力最小、努力程度最低、最便捷、最依賴于路徑而不是創(chuàng)新的運作路線。因此，從更大層面上來看，母公司必須通過不斷的變革，去除子公司“上有政策、下有對策”的一種能力。
第三，就母公司而言，如果不能經(jīng)常性持續(xù)性進行新的變革，當(dāng)子公司產(chǎn)生嚴重的路徑熟悉、路徑依賴，產(chǎn)生“上有政策、下有對策”的對沖以后，子公司的產(chǎn)出將會呈現(xiàn)邊界效應(yīng)疲勞，未來發(fā)展將會產(chǎn)生邊界制約效應(yīng)。
第四，持續(xù)變革的重大意義在于：如果母公司政策有很大激勵性，子公司剛開始會群情激昂，只好按政策規(guī)定運作，后來慢慢發(fā)現(xiàn)政策里面有漏洞，子公司就會越來越多的利用政策漏洞，結(jié)果政策與體系的先進性就逐步被消解，而政策與體系的消極效果顯現(xiàn)出來，慢慢地由政策與體系當(dāng)初設(shè)計時擁有的革命性，以及高邊際效果轉(zhuǎn)變?yōu)榈瓦呺H效果。
總之，母公司只有不斷變革，不斷提升集團管控的邊際效果。每變革整合一次，子公司要破解母公司政策源代碼又要好幾年。而這個過程中間，母公司的管控體系就會發(fā)揮制度資本的作用，提升集團整體運作的水準(zhǔn)。這就是母公司對子公司宏觀管理的三樣?xùn)|西。說實話，很多投控型企業(yè)，治理也會做，控制也會做，真正難的就是宏觀管理體系。跳出企業(yè)做企業(yè)，在整個集團盤子里面做盤子，以外打內(nèi)，互相牽引。所以宏觀管理就是太極功夫。從這個意義來看，可以宣稱，21世紀(jì)是我們?nèi)A人的天下，只有我們?nèi)A人才善于玩這種手段，西方人已經(jīng)搞制度，把腦殼都搞壞了，他們只善于搞前面的治理和控制，只有我們中國人才會算這種大帳。
這樣整體看下來，治理、控制、宏觀管理三維度的設(shè)計，由此構(gòu)成了投控型企業(yè)的集團管控體系。在這個體系的最上面，對接的是集團的戰(zhàn)略或十二五規(guī)劃，在中間要特別重點地打造一個強勢總部——一定要是強勢總部。總部要抓好總部自身的治理和總部建設(shè)，以及要參與子公司治理體系設(shè)計，進行跨層次管控，發(fā)揮宏觀管理職能。這兩方面構(gòu)成了上層建筑的設(shè)計。在這個體系的最下面，對所有子公司治理體系，控制體系，宏觀管理體系，三個手指抓田螺，一起下去。此外，對所有的子公司，集團層面通過業(yè)務(wù)板塊整合，法務(wù)與組織整合，形成板塊，而且每一個板塊內(nèi)部，法務(wù)、產(chǎn)權(quán)管理、組織整合，這個要運作到位。
需要特別提出的是，整個集團里面，不是一事一議的，而是集團一開始就進行有效設(shè)計的內(nèi)部交易體系，要設(shè)計到位。
各個子公司之間公共服務(wù)，產(chǎn)品的劃撥，相互的支援，資源的共享，這一類的價格，到底應(yīng)該是怎么樣設(shè)計的，這一定要有。
最后落實在具體，法務(wù)的深入設(shè)計，外派人員管理，投資管理體系，戰(zhàn)略績效管理體系和具體的一些重大資源等等，這么一些運作，整個管控體系的設(shè)計，可以說是非常復(fù)雜的一個藝術(shù)。